聯想收購IBM全球PC業務,開創了中國企業弱勢收購跨國巨頭的先河. 然而,我們必須看到, 賣掉PC業務，集中資源在另外一個高端領域搶占制高點，正是IBM蓄謀已久的。新聯想仍然存在著IBM員工流失、客戶流失等五大風險，而其文化的整合、全球多總部管理等問題也不容忽視。
溫興琦 曹小黎 (武漢大學商學院 武漢 430072 中船重工709研究所 武漢 430074 )
摘 要:聯想收購IBM全球PC業務,開創了中國企業弱勢收購跨國巨頭的
先河. 然而,我們必須看到, 賣掉PC業務，集中資源在另外一個高端領域搶占制高點，正是IBM蓄謀已久的。新聯想仍然存在著IBM員工流失、客戶流失等五大風險，而其文化的整合、全球多總部管理等問題也不容忽視。關鍵詞: 跨國收購 文化 風險 多總部
作者簡介：溫興琦（1978－ ），男，武漢大學商學院2004級博士，研究方向企業環境，在各種刊物上發表文章60余篇；曹小黎（1977－），中船重工709研究所員工。
一 聯想收購IBM全球PC業務的基本情況
2004年12月8日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，合并后的新聯想將以130 億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。根據收購交易條款，聯想已支付予IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯想股份。交易完成后，IBM擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。
新聯想管理團隊由來自雙方的高級管理人員組成。楊元慶被任命為聯想董事會主席，接替聯想創始人柳傳志，柳傳志被任命為董事會非執行董事，沃德被任命為聯想CEO及董事會董事。聯想PC的合并年收入將達約130億美元，年銷售PC約為1400萬臺。
聯想總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。
公司主要的PC生產基地設于中國的深圳、惠陽、北京和上海。聯想的移動手持設備生產基地設于中國廈門。其他主要的制造與物流設施分別在美國、墨西哥、巴西、蘇格蘭、匈牙利、印度、馬來西亞、日本和澳大利亞等。聯想擁有龐大的分銷網絡，在中國有約達4,400個零售網點為客戶提供服務。
二 收購中的交易動因分析
隨著戴爾和惠普的崛起，IBM電腦PC銷售額不斷下滑，連年虧損，在1998年PC部門的虧損額就已達到了9.92億美元。IBM的支柱性業務如今已日薄西山，成了阻礙公司發展的包袱。對于IBM的管理層而言，競爭激烈、技術含量相對較低的PC業務早已成了食之無味的“雞肋”。由此可見，賣掉PC業務，卸下包袱，獲得現金，輕裝上陣，集中資源發展服務器及IT服務等高利潤業務，重新在另外一個高端領域搶占制高點，正是IBM蓄謀已久的。聯想的發展軌跡同IBM較為類似, 其PC業務也到了瓶頸階段。
就聯想來說，國內市場已經沒有足夠的發展空間，走向世界勢在必行。借并購IBM之機，不僅可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象, 獲得IBM的研發和技術優勢, 而且新的渠道和銷售體系也將為聯想的國際化步伐在一定程度上鋪設好道路。
三 “蛇吞象”的潛在風險
筆者認為，在聯想收購IBM全球PC業務后，這儀“蛇吞象”事件存在以下幾個方面的潛在風險：
1. 原IBM員工流失的風險。企業并購后的整合尤其是企業文化及人員的整合尤為重要。聯想與IBM在經營管理和企業文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區，如何管理這些海外員工，對聯想來說是一個巨大的挑戰。
而并購后，如何留住其中的優秀員工，更是新聯想必須處理好的問題。
2. 既有客戶流失的風險。原IBM龐大的個人電腦用戶群體是聯想最為看重的。IBM個人電腦業務每年可以創造100億美元左右的銷售收入，聯想希望收購后能夠繼續保持住這部分銷售收入。筆者認為，IBM業務肯定會流失，而且業務流失的程度是聯想所難以承擔的，尤其是在聯想完成收購的初期。如何保持住IBM原有客戶群，是新聯想所面臨的最嚴峻的課題，如果這部分最有價值的資產流失，那么，意味著此次聯想收購IBM個人電腦業務是又一次失敗的收購。
3. 公司財務方面的風險。此次收購IBM的個人電腦業務，聯想將付出17.5億美元的成本代價。其中，聯想將為此支付給IBM至少6.5億美元的現金和價值至多6億美元的聯想普通股。同時，還將有5億美元的凈負債轉到聯想名下。由于此次收購聯想動用了銀行借款使其資產負債率達到27%，雖然依然處于安全線之內，但資金鏈過于緊張的情況應該是屬實的。根據聯想2004～2005年中期年報顯示，聯想共有約值31億元的港幣現金，另外還有30億元的港幣銀行授信額度。為了完成此次收購，除去股票外，以6.5億美元現金和5億美元的負債來看，聯想將面臨11.5億美元的現金支出，可以說，為了實現這次收購，聯想已經傾其所有了。筆者對于聯想能否持續支撐生產投入并規避意外風險持懷疑態度。聯想面臨巨大的財務風險。
4. 品牌風險。根據并購協議，在未來五年內，聯想可以使用IBM商標，而之后其將只擁有ThinkPad和ThinkCentre商標。不可否認，IBM的品牌是值得所有使用PC的用戶所信賴的，而聯想則很難達到這樣的贊譽。未來五年內，聯想借助IBM品牌可以大幅提高其全球銷售額，躋身全球個人電腦銷售前三名。但五年后將失去IBM品牌，留給聯想的Think商標仍舊具有多少價值呢？如果失去了IBM品牌，聯想的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre的臺式電腦還會有多少消費者愿意支付高價購買，筆者持懷疑態度。ThinkPad從出現就是IBM的子品牌，當消費者購買ThinkPad的時候，他們其實是在賣IBM的ThinkPad，事實上ThinkPad根本沒有自己的品牌基礎，它一直都依賴IBM商標在消費者心中極佳的口碑。
缺少了IBM的品牌支持，Think商標將黯然失色。對于那些意圖購買ThinkPad筆記本電腦的人來說，IBM就是商務成功人士的標志，一旦Think貼上了聯想這樣低端品牌的標簽，這些人將很可能轉向其他美國或日本品牌。因此，聯想品牌能否被認可、聯想管理的IBM品牌能否被認可、五年后Think商標能否保存原有的地位等都是聯想將面對的品牌風險。
四 解決文化沖突是新聯想成功的關鍵
企業文化對企業的發展具有非常重要的影響，而跨國并購不可避免要涉及到文化的沖突與融合。必須看到, 在收購IBM個人電腦部門時，聯想同時還在收購一種極不相同的公司文化。越來越多的中國大企業正在從西方公司手中購買重要的企業。1987年的《哈佛商業評論》上，邁克爾•波特在一項對33家大公司的研究中發現，通過并購進入新的工業部門的50%以上的企業、進入全新經營領域的60%的企業和進入完全無關經營領域的74%的企業的并購，最終以失敗告終。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項研究成果表明，在過去10年內，通過弱肉強食方式接管被收購的企業后，80%具有強勢的大公司未能收回自己的投資成本。當然，如果雙方能很快解決文化和管理問題，這種東西方的結合可以實現。
聯想與IBM的文化存在巨大差異。中國企業要比美國公司更加層級化。中國管理者傾向于更加專權，他們不太習慣美國管理者和下屬之間那種妥協關系。藍色巨人以一家保守美國公司而著稱，但是許多員工已經適應了硅谷不經意的工作文化。中國企業還存在更多的決策層次，從而導致決策遲延。
解決文化沖突是收購成功的關鍵。新聯想管理層認為，聯想可以克服這種問題，但是速度是至關重要的。新聯想必須精確地發現沖突點將會在什么地方產生，并且要拿出解決問題的辦法。如果解決方案錯過了時機或僅有好的想法，文化沖突將毀掉整個收購交易。筆者認為, 聯想最大的挑戰可能是留住美國員工。美國員工需要知道，他們將得到欣賞和公正報酬。迄今，聯想可能更多地處理了IBM PC業務的技術問題，但是現在，聯想必須清楚地向美國員工說明：美國員工的未來前景是什么，聯想將如何管理這個公司。如果聯想能夠越過這種東西方文化差異的鴻溝，IBM的PC部門將推動聯想進入全球電腦制造商的前列。聯想還將與IBM聯合開發新PC產品的市場。與此同時，IBM將通過關系很好的本地企業得到進入中國市場的巨大根基，藍色巨人還將拋掉麻煩大于利益的PC部門。
聯想今后應與IBM高層加強溝通，以在企業管理及市場決策上達成一致。僅著眼于美國企業法規及美國員工，肯定會帶來市場風險。僅著眼于中國法規及雇員亦然。如果雙方加強溝通與交流，就能使企業整合得以順利完成。
五 全球多總部模式的缺陷
根據新聯想內部機構的設置安排，聯想集團接手IBM全球PC業務并將營運總部搬至美國，這種模式是弱勢收購的無奈之舉還是跨國企業進化的必由之路？它如何幫助中國企業實現全球資源的優化整合？在這種管理模式下，中國企業又面臨著怎樣的挑戰？
全球多總部管理的“軟肋”是十分明顯的，而對中國企業來說，問題更加復雜。全球化公司的傳統矩陣組織是典型的“公司帝國”權力集中結構，特點是層級多、反應慢、壓基層的創造力和創新精神。多總部作為跨國公司組織和管理戰略的一種重要選擇的出現就是為了克服這些問題。但任何一種新管理模式也帶來自身的問題，全球多總部管理的“軟肋”是十分明顯的。比如對于信息系統的依賴上升：為了便利企業的全球溝通和監控，信息系統的標準化工作和整合都需要大規模的投入，一是成本問題，二是這些項目本身的風險就較大。 再如薪酬的雙軌制會帶來嚴重問題：母公司不得不為收購的雇員群體提供國際水平的薪酬，而這通常遠遠高于本國市場水平。這不僅打擊高級經理的積極性，而且會誘導中層經理希望調到海外以獲得更高的薪水。還有，多文化的長期存在加上多個中心的獨立運作，會引發權力之爭，輕則消耗內部高層管理人員的精力，重則引發集團實質上的解體。
六 結論與展望
對于中國企業而言，“蛇吞象”式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術、品牌和市場影響力。聯想的這次收購與一年前TCL收購法國湯姆遜類似：都是中國企業到國外去開疆辟土；而收購的對象都是國際化的大公司。聯想收購IBM個人電腦，是目前為止中國企業在海外進行的最大規模的收購案，在全球財經界引起了強烈震撼。聯想成功收購IBM個人電腦業務部門以后，不僅刺激聯想集團在中國個人電腦市場的發展，更可使聯想集團在全球個人電腦市場的份額增加兩倍，由現在的3%擴大到9%。更重要的事，聯想集團通過收購可以成為一個擁有全球營銷網絡和知名品牌的跨國個人電腦廠商，并獲得核心開發技術優勢。無論上述目標能否達到，收購是成功還是失敗，畢竟這是一個“蛇吞象”的典型案例。
與此同時，我們必須認識到，目前中國企業通過采取“蛇吞象”的收購方式從而進入國際市場仍然存在著許多不容忽視的問題。中國企業缺乏國際管理經驗，在如何管理比自身規模大幾倍的國際企業方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及物流系統的管理更是所知甚少。總之，并購成功只是萬里長征走完了第一步，新聯想的前途仍然任重道遠。
參考文獻：
[1] （美）C•羅伯特•鮑威爾：《兼并與收購中的企業文化融合》，博銳管理在線2005-4-24
[2] 李嘉陵：《聯想完成IBM收購案 成全球第三大個人電腦企業》，《新京報》2005年5月2日
[3] 李波：《全球多總部管理模式成中國企業弱勢收購未來之選》，《中國企業家》2005年第4期
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